3. Skrzynka i lampa

Kiedy badacze przeczytali i pogrupowali 6.000 artykułów, zapisali 2.000 stron przeprowadzanymi wywiadami i zużyli 384 miliony bajtów na zgromadzenie wszystkich danych, odnieśli wrażenie, że ich badania przypominają zaglądanie do ogromnej czarnej skrzynki. A każdy kolejny etap był jak zapalanie dodatkowej lampy by oświecić nowy kawałek układanki.

Jak sami przyznają „kiedy zajrzeliśmy do czarnej skrzynki i zapaliliśmy wszystkie lampy, byliśmy często równie zaskoczeni tym, co tam zobaczyliśmy, jak i tym, czego tam nie było”.

Najbardziej zaskakujące okazały się następujące wnioski:

  • wyjątkowi i znani przywódcy spoza firmy zwykle mają negatywny wpływ na transformację firmy dobrej w wielką. Dziesięciu z jedenastu prezesów wielkich przedsiębiorstw zostało wykształconych wewnątrz firmy, podczas gdy przedsiębiorstwa, które porównywali z nimi, zatrudniały prezesów spoza swoich szeregów sześć razy częściej;
  • nie znaleziono żadnego związku pomiędzy sposobem wynagradzania dyrektorów a procesem przechodzenia firmy od dobrych do świetnych wyników. Pomysł, że struktura wynagrodzeń zarządu ma bezpośrednie przełożenie na osiągane przez firmę wyniki nie znalazł żadnego potwierdzenia w zebranych dowodach;
  • sama strategia nie odróżnia przedsiębiorstw, które z dobrych stały się wielkie, od porównywanej z nimi grupy. Wszystkie firmy wypracowały jasne strategie i nie ma żadnego dowodu na to, że wielkie przedsiębiorstwa poświęciły więcej czasu od przedsiębiorstw porównywanych z nimi na długoterminowe planowanie;
  • przedsiębiorstwa, które przeszły transformację z dobrych w wielkie i osiągnęły doskonałość, nie koncentrowały się jedynie na tym, co robić, by osiągnąć wyjątkowe wyniki, ale także na tym, czego nie robić lub co przestać robić by poprawić swoją pozycję;
  • technologia i zmiany wymuszone przez rozwój technologiczny nie mają żadnego wpływu na rozpoczęcie procesu przekształcania firmy dobrej w wielką. Technologia może przyspieszyć transformację, ale nie może jej spowodować;
  • fuzje i przejęcia nie mają żadnego wpływu na rozpoczęcie procesu przekształcania przedsiębiorstwa dobrego w wielkie. Połączenie dwóch przeciętnych firm nigdy nie doprowadzi do stworzenia firmy wyjątkowej;
  • przedsiębiorstwa przekształcone z dobrych w wielkie zwracają niewielką uwagę na zmiany w teoriach zarządzania, motywowanie ludzi czy tworzenie spójności pomiędzy systemami organizacji. W odpowiednich warunkach problemy zaangażowania, spójności, motywacji i zmian w większości topnieją same;
  • przedsiębiorstwa, które z dobrych przeistoczyły się w wielkie, nie określają nazwy, hasła, wydarzenia ani programu, które stanowiłyby początek ich transformacji. W rzeczywistości niektóre z nich nie były świadome skali przekształceń w okresie ich trwania. Zdawały sobie z niej sprawę dopiero patrząc wstecz i oceniając rezultaty. To prawda, że osiągnęły gwałtowną i znaczącą poprawę wyników, ale droga do tych osiągnięć wcale nie była rewolucyjna;
  • branże, w których działała większość wielkich przedsiębiorstw, nie były w szczególnie dobrym stanie, a w niektórych przypadkach wręcz przeżywały ciężkie chwile. Żadnej z wielkich firm nie wyniosła na szczyt jakakolwiek „startującą rakieta”. Wielkość nie jest pochodną sprzyjających okoliczności. Okazuje się, że jest sprawą świadomego wyboru.