Działanie, Ludzie, Myślenie

Zmiana i jej osiem grzechów głównych – cz. II

Pierwsze cztery etapy wprowadzania zmian przedstawione w poprzednim wpisie Osiem grzechów głównych wprowadzania zmian według Johna Paula Kottera – cz. I, pomagają zmienić status quo. Są niezbędne, aby proces przebiegł pomyślnie. Muszą także zostać przeprowadzone w określonej kolejności, bez przeskakiwania czy skracania któregokolwiek z przewidzianych punktów.

W opisanych poniżej etapach, od piątego do siódmego, pojawiają się nowe metody działania. Etap ósmy zapewnia utrwalenie zmian w kulturze organizacji.

5. Dopuszczenie do przesłonięcia wizji przez trudności

Wydawałoby się – nic prostszego. Skoro wizja została wyraźnie określona, a wszyscy pracownicy znają cel, jaki ma osiągnąć firma, wystarczy zmierzać do niego prostą drogą.

Jednak wszyscy jesteśmy ludźmi i trudno przyjąć, aby na drodze realizacji zadań nie pojawiały się trudności. Nie mamy na nie wpływu – a dokładnie: nie mamy wpływu na samo ich zaistnienie. Mamy natomiast wpływ na sposób poradzenia sobie z nimi.

Czasem są to realne trudności, czasem istniejące jedynie w naszych lub pracowników umysłach. Niezależnie od ich umiejscowienia po prostu trzeba się z nimi zmierzyć i rozwiązać je. W przeciwnym razie trudności przesłonią nam wizję i skutecznie odbiorą motywację do wysiłku.

6. Brak krótkookresowych celów

Pamiętacie niedawne zwycięstwo Agnieszki Radwańskiej nad Wiktorią Azarenką? Po wygranym meczu Polka podkreślała: „każdą piłkę trzeba było wygrać osobno”. Maratończycy nawet najdłuższe i najtrudniejsze dystanse pokonują etapami. Każdy zakończony odcinek wzmacnia poczucie dobrze zrealizowanego zadania i przynosi satysfakcję.

Także podczas przeprowadzania transformacji firmy niezbędne jest wyznaczenie krótkookresowych celów. Ich osiągnięcie będzie nie tylko doskonałą okazją do świętowania, ale przede wszystkim wzmocni poczucie skutecznego zmierzania we właściwym kierunku.

Takie realne, przekonujące dowody powinny się pojawić w przeciągu od sześciu do osiemnastu miesięcy – w przeciwnym razie większość osób zostanie skutecznie zniechęcona do pokonywania dłuższego odcinka zmian.

Warto pamiętać, że nazwane etapy są czymś znacznie więcej niż jedynie nadzieją na ich osiągnięcie. Świadomość widocznych, konkretnych etapów zdecydowanie wzmacnia aktywność poszczególnych członków zespołu.

7. Zbyt wczesne ogłaszanie sukcesu

Świętowanie krótkookresowych celów nie jest tym samym, co ogłoszenie, że praca nad zmianami została zakończona. Trwałe zmiany w kulturze organizacyjnej przyjmują się zwykle w okresie od trzech do dziesięciu lat. Wcześniejsze ogłoszenie sukcesu oznacza często zatrzymanie postępu i powrót do stanu sprzed początków transformacji.

W takiej sytuacji grupa inicjatorów zmian zbyt wcześnie zacznie przejawiać entuzjazm, natomiast osoby im niechętne szybko dostrzegą okazję do zakończenia wysiłku. Zmobilizowanie się do niego po raz kolejny jest już znacznie trudniejsze niż wytrwanie na raz obranej drodze.

8. Niedostateczne zakorzenienie nowego sposobu działania w kulturze organizacji

Utrwalanie nowych metod jest niezbędne, jeśli chcemy mieć pewność, że wprowadzane zmiany naprawdę się przyjęły. Ważne są tutaj szczególnie dwie kwestie:

  • wskazywanie wpływu konkretnych zachowań pracowników na rzeczywistą zmianę w firmie, bez pozostawiania ich z możliwością domyślania się i samodzielnego wyciągania wniosków,
  • ustalenie nowych kryteriów awansu, uwzględniających czas potrzebny nowym pokoleniom kadry na uznanie wdrażanych metod za własne, oczywiste i przyjęte.

Nie mniej ważne uwagi końcowe o pokusach organizacyjnych

Bardzo często wprowadzaniu zmian towarzyszy presja czasu, co z kolei prowadzi do pokusy pominięcia pierwszych etapów skupiając się zazwyczaj jedynie na piątym, szóstym i siódmym.

To bardzo ważne, aby zrozumieć, że do potrzebnych zmian nie dochodzi się w wyniku podjęcia jednej decyzji „o reorganizacji” i że pierwsze cztery etapy są tak samo potrzebne, jak cztery pozostałe.

Zdarza się także, że usiłując szybko sfinalizować każdy z etapów, nie kończąc wykonywanych zadań, przechodzi się do następnych bez utrwalania metod wypracowanych we wcześniejszych fazach. Takie podejście sprawia, że poczucie, iż transformacja jest pilna zanika, albo dochodzi do zerwania koalicji kierującej wprowadzeniem zmian. W rzeczywistości, jeśli pominie się jakikolwiek etap wstępny (od pierwszego do czwartego), rzadko można stworzyć solidne podstawy, do kolejnych działań.

Tak więc, udany proces wprowadzania zmian – o dowolnym znaczeniu – obejmuje wszystkie osiem etapów, zazwyczaj w takiej kolejności, jak ta przedstawiona powyżej. Jeśli któryś z nich zostanie pominięty lub skrócony, cały proces ulega zaburzeniu i nie daje gwarancji powodzenia.

Brak sukcesu oznacza powrót do „umocnionego” porażką stanu wyjściowego.

Tagged , ,