Działanie, Ludzie, Myślenie

6 kluczowych zadań przywódcy

To, co odróżnia małą firmę rodzinną czy dopiero rozwijającą się organizację pozarządową od ich dużych odpowiedników – oprócz liczby zatrudnionych pracowników i wysokości obracanych kwot – to możliwość olbrzymiej elastyczności. Jest to cecha, która odpowiednio wykorzystana może znacząco przyczynić się do rozwoju takiego podmiotu. Jednak jej błędne stosowanie może stać się poważną blokadą.

Najbardziej podatnym gruntem, dla którego elastyczność może stać się poważnym wewnętrznym zagrożeniem, jest obszar zarządzania strategicznego.

Zazwyczaj zaczyna się działalność od określonego pomysłu i niedużej liczby pracowników. Być może nawet jedynymi pracownikami są sami twórcy przedsięwzięcia. W takim wypadku zazwyczaj brakuje sztywnych podziałów, co do obowiązków – wszyscy robią wszystko. Idea zaczyna nabierać rumieńców, a przedsięwzięcie rozrastać. Do zespołu dołączają kolejne osoby. I tu zaczyna się problem…

Przyzwyczajony do zajmowania się wszystkim właściciel kurczowo trzyma się tego, co znane jest mu najlepiej. Czując odpowiedzialność za przedsięwzięcie często boi się oddać stery operacyjne w cudze ręce. A nawet, jeśli się na to teoretycznie decyduje, nadal chce mieć nad wszystkim kontrolę – rozumianą jako odroczone w czasie ręczne sterowanie.

Być może na początkowym etapie rozwoju taka sytuacja jest możliwa i do przyjęcia. Jednak, im dalej w las, tym większe niesie ze sobą zagrożenie. W każdej małej firmie czy organizacji, która zdrowo się rozwija przychodzi taki moment, kiedy właściciele muszą przyznać sami przed sobą i swoim zespołem, że ich rola ulega diametralnej zmianie. Niezależnie od tego, jak bardzo kochają swoją pracę, muszą zrobić krok do tyłu i zacząć funkcjonować na poziomie strategicznym.

To, co zazwyczaj stanowi olbrzymią trudność, to problem z akceptacją, że nie da się – w sposób zdrowy – połączyć pracy operacyjnej z byciem strategicznym liderem. Czy nam się to podoba czy nie, myślenie wymaga czasu i sprzyjających okoliczności. Dlatego bycie strategiem, to także zadanie na cały etat. Druga trudność wynika z braku wiedzy, co dokładnie taki świeżo namaszczony strateg powinien robić.

Paul J. H. Schoemaker i jego koledzy opracowali prostą listę 6 zadań strategicznego przywódcy. Oto i ona:

Przewiduj

To pierwsza i zasadnicza różnica. Uwaga ma się skupić nie na tym, co „tu i teraz”, a przyszłości. Niezależnie od tego, jak dobrze radzi sobie w tym momencie organizacja, trzeba mieć świadomość, że taka sytuacja nie jest dana raz na zawsze. Jeśli chce się utrzymać swoją pozycję na rynku, trzeba o to zadbać odpowiednio wcześnie. Aby przewidywać poprawnie, należy:

  • aktywnie szukać informacji, które mogą odmienić branżę,
  • poszukiwania należy prowadzić poza obszarem granic określonego rodzaju biznesu. Często owocnym okazuje się podglądanie zupełnie innych branż,
  • budować szeroką sieć kontaktów zewnętrznych – to one pomagają w skanowaniu horyzontu i w sposób naturalny mogą Cię doprowadzić do tego, czego szukasz.

Myśl krytycznie

Nie bój się krytycznego myślenia, ani swojego, ani swoich współpracowników. To ono, a nie zawsze bezpieczny kurs, przyczynia się do rozwoju Twojego przedsięwzięcia. Aby rozwinąć w sobie tę umiejętność:

  • zdefiniuj problem i dotrzyj do jego korzeni, nie zadowalaj się łatwymi odpowiedziami,
  • kwestionuj obecną sytuację i sposób myślenia, łącznie ze swoim własnym,
  • demaskuj hipokryzję, manipulację i stronniczość w podejmowaniu decyzji organizacyjnych.

Interpretuj

Niepewność odbiera komfort, więc staw jej czoła. Odrzuć pokusę sięgnięcia po szybkie (i prawdopodobnie złe) rozwiązanie. Dobry lider strategiczny robi ruch, kiedy jest pewny jego konsekwencji. Weź pod uwagę różne punkty widzenia, zanim podejmiesz ostateczną decyzję. Aby osiągnąć tę umiejętność:

  • szukaj powtarzających się wzorców w różnych źródłach danych,
  • zachęcaj innych, aby robili to samo,
  • kwestionuj dominujące założenia i testuj kilka hipotez jednocześnie.

Podejmuj decyzje – pamiętaj, że brak decyzji także jest decyzją, która blokuje wszystkie inne działania

Może się tak zdarzyć, że podejmowanie decyzji staje się najtrudniejszym zadaniem, a lider ulega „paraliżowi analizy”. Aby tego uniknąć należy:

  • przyjrzeć się sytuacji dobrze i zdecydować, co jest sednem sprawy,
  • wziąć pod uwagę płynność spraw, dyscyplinę, jakość i zręczność, którymi dysponujesz,
  • podjąć swoją decyzję nawet, jeśli uważasz, że dane, którymi dysponujesz nie są kompletne, a inni mają inne zdanie.

Dostosowuj się do sytuacji

Osiągnięcie pełnej zgody zdarza się bardzo rzadko, dlatego liderzy strategiczni powinni być otwarci na dialog i budować zaufanie. Jeśli trzeba zaangażuj innych, aby przekonać partnerów do swoich racji. Aby to uczynić należy:

  • dobrze rozumieć, co motywuje innych do działania, co chcą osiągnąć, o czym mówią otwarcie, a czego nie werbalizują,
  • szczerze omawiać także sprawy najtrudniejsze, nawet jeśli jest to powodem dużego osobistego dyskomfortu,
  • dobrze oceniać ryzyko i szukać wsparcia.

Ucz się na sukcesach i błędach

W miarę jak firma czy organizacja się rozwija i rośnie coraz trudniej jest o szczerą informację zwrotną. Upewnij się, że Twoja postawa sprzyja dzieleniu się nią. Zawsze jest miło przyjmować pochwały. Tymczasem, informacja zwrotna im bardziej jest krytyczna, tym bardziej wartościowa. Upewnij się, że:

  • zachęcasz i pochwalasz uczciwość w swojej firmie,
  • jeśli zorientujesz się, że zboczyłeś z obranego kierunku, natychmiast skoryguj kurs,
  • świętuj sukcesy i porażki (za którymi leżały dobre intencje), bo z nich także możesz się wiele nauczyć.
Tagged , ,