Ludzie, Myślenie

Mgła i turbulencje

Kiedy podróżuję samolotem w sposób szczególny moje myśli biegną w kierunku jego załogi. Pilotów, mechanika pokładowego, stewardess i stewardów, a nawet – gdzieś ukrytego pośród pasażerów – podniebnego stróża prawa. Za każdym razem myślę o tym, jak dużym obdarzam ich zaufaniem, że na koniec tej podróży rzeczywiście dotrę do założonego celu. Każdy z nich ma ściśle określą rolę do spełnienia, która – w synergii ich wszystkich – sprawia, że niezależnie, z jakimi warunkami atmosferycznymi przyjdzie się mierzyć kapitanowi, podróż skończy się szczęśliwie.

Podobnie było pod koniec października. Z powodów zawodowych spędziłam kilka dni w Barcelonie. Choć kalendarz nieugięcie wskazywał, że za kilkadziesiąt godzin będzie listopad, ja wciąż chodziłam w bluzkach z krótkim rękawem i bez dodatkowego okrycia. W dniu, kiedy opuszczałam Katalonię, pogoda była równie piękna. Wystartowaliśmy ok. 17:00. Samolot śmiało wzbił się w niebo, od razu przybierając potrzebny kurs i zmuszając tym samym pasażerów do zdecydowanego przechylenia na jedną stronę. Pod nami roztaczała się jedynie błękitna tafla Morza Śródzemnego.

Po kilku minutach samolot wyrównał swoje położenie a z głośników dał się słyszeć ciepły, choć zdecydowany głos kapitana. Informując m.in. o planowanej godzinie przylotu, przy okazji poprosił nas, abyśmy nawet przy wyłączonym oficjalnie oznakowaniu, pozostawili zapięte pasy bezpieczeństwa, z uwagi na potencjalne turbulencje.

Nadchodził wieczór, za oknem robiło się coraz ciemniej. Trudno było uwierzyć, że zaledwie godzinę wcześniej radośnie wystawiałam twarz do promieni słońca. Pomyśłałam, wtedy o jednym z moich klientów… Mgła i gęste chmury grały w tej relacji pierwsze skrzypce od samego początku….

* * *

Współpracę z organizacją rozpoczęłam od audytu komunikacyjnego. Z jednej strony, byłam pod dużym wrażeniem nie tylko idei, którą wdraża w życie, ale i ilości pracy, którą do tej pory w nią włożyła. Każdy z wykorzystywanych przez nią kanałów aż roił się od informacji. Już na piewszy rzut oka widać było, że tętni życiem i pomysłami. Jednocześnie, trudno było się w tym dopatrzeć spójności, a czasem nawet uzasadnienia podejmowanych działań. Niby wszystko w porządku, a jednak… Im dłużej się temu przyglądałam, tym bardziej byłam przekonana, że to na co patrzę, to głównie mgła… Moje odczucia zdawali się podzielać odbiorcy tychże komunikatów. Ich największe zaangażowanie, z jakiegoś powodu, ograniczało się do przyznania „lajka”. Dodajmy, że na poziomie kilka-kilkanaście osób na wpis w zestawieniu z niemal dziesięcioma tysiącami zadeklarowanych sympatyków. Tymczasem organizacja liczyła na dużo, dużo więcej…

Choć z zapałem wzięłam się do pracy, moja lista spraw do zrobienia rosła w postępie geometrycznym. Kwestie z pozoru błahe niemal zawsze okazywały się poważne. O ile mechanizm i diagnozę szybko dało się rozpoznać, o tyle wprowadzenie adekwatnych do nich rozwiązań wymagało i czasu, i zmiany stosowanego podejścia. Bez względu na to, jak bardzo starałam się nadążać za rzeczywistością, nieustająco miałam wrażenie osuwania się po równi pochyłej. Częściowo nawet udawało się pozbyć mgły przy realizacji nowych pomysłów, jednak tam, gdzie jest to najważniejsze z punktu widzenia organizacji, czyli pasie lądowania, wciąż była nieprzejednanie gęsta. Problem wynikał bowiem nie tyle z samej komunikacji (co zazwyczaj jest stosunkowo łatwe do skorygowania), co z jej fundamentów – braku jasno i klarownie zdefiniowanego celu strategicznego oraz tkanki żywej, jaką jest praca zespołowa.

Bliższe zapoznanie się z danymi szybko uświadomiło mi, że tak naprawdę organizacji od samego początku brakowało jasno i klarownie sformułowanego celu strategicznego. To, na czym opiera swoją dotychczasową działalność bliższe jest bowiem temu, co zwyczajowo nazywa się misją – czyli dążeniem do stanu idealnego. Początkowo, być może, nie wydawało się to aż tak istotne. Już sam fakt nazwania po imieniu określonego problemu społecznego wprowadzał swoistą zmianę, a każda aktywność na rzecz jego rozwiązania była wielkim sukcesem. Domyślam się też, że na pierwszym etapie funkcjonowania organizacji, pomimo pomysłu na jej działanie, prawdopodobnie trudno było założyć w jakim tempie praca będzie postępować i co uznać za jej kluczowe wskaźniki.

To, co mogłam sobie wytłumaczyć fazą początkową nie wystarczało, aby wyjaśnić dzisiejszą sytuację. Z wielkim zaciekawieniem prześledziłam dane statystyczne imponująco skrupulatnie zbierane i przechowywane w organizacji przez lata… Dane przemówiły nad wyraz chętnie, odkrywając rąbki tajemnicy jeden po drugim. Po dniach intensywnej pracy z wszystkimi dostępnymi statystykami (m.in. bazą newslettera, Google Analytics, statystykami FB, a nade wszystko statystykami dotyczącymi podejmowanych działalności) – wszystko ułożyło się w wyjątkowo spójny obraz. Obraz, na który wszyscy teraz patrzyli zachodząc w głowę, dlaczego jest właśnie taki, jaki jest, a nie taki, jak chcieli. A ja, po raz kolejny, podziwiałam geniusz Lewisa Carrola ukryty w scence z „Alicji w Krainie Czarów”.


„Pewnego razu w głębi króliczej nory Alicja spotkała kota z Cheshire i taką odbyła z nim rozmowę:
– Czy mógłbyś mi łaskawie powiedzieć, w którą stronę mam pójść?
– Zależy to w dużym stopniu od tego, w którą stronę zechcesz pójść – powiedział kot.
– Nie zależy mi na tym, w którą – powiedziała Alicja.
– Więc nie ma znaczenia, w którą stronę pójdziesz – powiedział kot.”


Brak jasno zdefiniowanego celu strategicznego i wynikających z niego działań taktycznych sprawia, że organizacja zaczyna dryfować po coraz szerszych wodach, wytracając pierwotny impet, a praca – choć naprawdę jest jej bardzo dużo – zamienia się jedynie w pusty aktywizm.

Czy to się komuś podoba, czy nie, komunikacja jest funkcją zarządzania. To znaczy, że nie tylko wchodzi z nim w relację, ale także poszczególne elementy są od siebie w określony sposób zależne. I w takich jak opisana powyżej sytuacja widać to bardzo wyraźnie. Trudno jest bowiem skutecznie przekonywać potencjalnych odbiorców do czegoś, czego w zasadzie nie ma… lub dawno zatarł się wyrazisty i przekonujący obraz.

Drugim, bardzo ważnym powodem problemów komunikacyjnych mojego klienta, był sposób funkcjonowania współpracowników jako grupy. Niewątpliwie jest to grono ludzi utalentowanych i szczerze oddanych sprawie. Ba! nawet często ciężko pracujących. Jednak, pomimo setek wspólnie spędzanych ze sobą godzin, z punktu widzenia psychologii zarządzania, nie można ich jeszcze nazwać zespołem…. Tym razem już nie tylko mgła, ale wręcz gęste chmury, ukrywają tak ważne mankamenty jak brak zaufania, obawę przed zdrowym konfliktem, specyficzny brak zaangażowania przy jednoczesnym hiperaktywizmie, unikanie odpowiedzialności oraz brak dbałości o wyniki.

Komunikacja organizacji jest tym, czym układ krwionośny dla organizmu. Życiodajna krew wprowadzana jest w ruch przez bicie serca (cel strategiczny) a następnie rozprowadzana do poszczególnych narządów organizmu, które mają ściśle przypisaną rolę. Oczywiście czasem ręka może częściowo zastąpić wzrok, ale pracy wątroby już nie. Praca zespołowa jest odpowiednikiem układu immunologicznego, na którego poprawnych odczytach opiera się zdrowie całego organizmu. To właśnie jego gotowość do wchodzenia w „zdrowy konflikt” z tym, co obce, w postaci szczepionki, pozwala na uniknięcie wielu kryzysów chorobowych. Bez jego stałego zaangażowania i „odpowiedzialności za wykonywaną pracę”, ogólny, dobry stan zdrowia organizmu nie byłby w ogóle możliwy. W przypadkach, kiedy dochodzi do fałszywego odczytu zagrożenia, w wyniku którego następuje produkcja przeciwciał skierowanych do wewnątrz, dochodzi do chronicznego zapalenia lub wręcz uszkodzenia poszczególnych narządów. W medycynie, póki co, jest to proces nieodwracalny. W zarządzaniu – choć dość bolesny do przeprowadzenia – możliwy do całkowitego odwrócenia. O tym, jak go diagnozować i jak mu zapobiegać możecie przeczytać w książce Patricka Lencioniego „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”, której lekturę gorąco polecam każdej grupie osób, która ma ambicję stworzenia skutecznego zespołu.

* * *

Zgodnie z wcześniejszą zapowiedzią kapitana wylądowaliśmy o planowanej porze. Już dawno zapadł zmrok, gęste chmury nadal utrzymywały niski pułap. Wiał silny wiatr i zacinał deszcz. Choć dotarłam do ważnego, ale wciąż pośredniego celu mojej podróży, wcale nie miałam ochoty wysiadać z samolotu. Pomimo tego, że wcześniej się przygotowałam na taką ewentualność zostawiając pod ręką cieplejsze ubranie, kurtkę i parasol, czułam swoistą tęsknotę za ciepłą i spokojną aurą, którą się rozkoszowałam przez kilka poprzednich dni. Jedynym impulsem do postawienia czoła tym mało sprzyjającym okolicznościom była wiedza dokąd zmierzam i co na mnie czeka u celu. Pomimo wszelkiego dyskomfortu wiedziałam, że warto.

W pracy z klientem, trudno mi było odwołać się do czegoś, czego jeszcze nie zaznał, a jego jedynym doświadczeniem „tu i teraz” była droga, która w niczym nie przypominała jej słonecznego początku. W naszej relacji także zabrakło zaufania, górę wzięła źle pojmowana obawa przed konfliktem, pojawił się brak zaangażowania, zdradliwe unikanie odpowiedzialności i brak dbałości o wyniki. Mówiąc krótko, przez 3 miesiące, pomimo intensywnej pracy, nie stworzyliśmy zespołu, który niczym załoga samolotu pomaga bezpiecznie dotrzeć do celu. Bezpiecznie, pomimo ciemności, mgły, gęstych chmur czy turbulencji. Bezpiecznie, pomimo, że czasem trzeba trzeba się przesiąść i wydłużyć czas podróży. Bezpiecznie i do celu.

Szkoda.

Jak zatem uchronić się przed opisaną powyżej sytuacją? Najprościej jest upewnić się, że w naszej organizacji czy firmie mamy zainstalowane pasy bezpieczeństwa, i że z nich korzystamy – nawet przy pięknej pogodzie.

Najczęstsze formy „pasów bezpieczeństwa” to:

  1. Wyznaczenie jasnego i klarownego celu strategicznego, znanego wszystkim współpracownikom, z którego wynikają logiczne plany taktyczne. Byłoby idealnie, gdyby jego sformułowanie wypływało z Zasady Jeża.
  2. Stały i uczciwy monitoring postępów na drodze do założonego celu strategicznego. Zbieraj i analizuj statystyki dotyczące każdego możliwego obszaru Twojej aktywności. One odpowiedzą Ci bezstronnie na każde pytanie, pod warunkiem… że je zadasz.
  3. Jeśli dane wskazują, że nie posuwasz się w kierunku obranego celu – zmień strategię lub taktykę. Jak mawiał Einstein: „Tylko głupiec oczekuje innego rezultatu robiąc ciągle to samo”. Korygowanie działań i szukanie najlepszego rozwiązania to nie wstyd, ale podstawowa konieczność. Thomas Edison korygował i sprawdzał swoje kolejne pomysły kilka tysięcy razy! Wytrwałość zapewniała mu jasna wizja tego, co chce osiągnąć.
  4. Zbuduj prawdziwy zespół oparty na:
    • zaufaniu, czyli wierze członków grupy w dobre intencje swoich kolegów i przekonaniu, że nie ma powodu do reakcji obronnych czy ostrożności wobec grupy,
    • braku obawy przed zdrowym (produktywnym) konfliktem (nie mylić z destrukcyjnymi kłótniami i politycznymi, osobistymi sporami), dzięki któremu znajduje się najlepsze z możliwych rozwiązań w najkrótszym czasie,
    • prawdziwym zaangażowaniu wynikającym z jasności celu, kierunków i priorytetów, i identyfikowania się z nimi,
    • odpowiedzialności, czyli gotowości i woli członków zespołu na przywoływanie kolegów do porządku, jeśli nie osiągają oni wyników lub ich zachowania szkodzą zespołowi,
    • dbałości o wyniki, które stają się wspólnym celem wszystkich i każdego z osobna.

Jeśli uczciwie zastosujesz się do powyższych zasad, bardzo bym się zdziwiła, gdyby Twoja organizacja się nie rozwijała, a Ty nadal się zastanawiał, jak przekonać odbiorców swojej oferty do tego, aby się zaangażowali w sposób, jaki oczekujesz….